5 características fundamentais para ser um empreendedor de sucesso

setembro 22, 2017

Empreendedor de sucesso

Um estudo realizado nos Estados Unidos definiu cinco características básicas para um empresário obter sucesso em seu negócio. Vamos analisar um pouco cada uma delas:

 

  1. Alto grau de energia. São pessoas que têm comprometimento e habilidade para conseguir que as coisas sejam feitas; persistência para fazer as coisas até o final; energia física e mental, iniciativa, vigor e muita força de vontade para levar um projeto, ou um sonho, até o fim.
  2. Pensar como empreendedor. Para ter sucesso, o empresário deve inovar idéias e caminhos; pensar ou explorar soluções não-ortodoxas; fazer comparações inteligentes, tirando conclusões sobre elas e usar a razão em termos práticos, teóricos e abstratos.
  3. Talento no relacionamento com as pessoas. Envolve a vontade e a disposição da pessoa em trabalhar com outras pessoas, aceitar comentários, rir e sorrir de situações mesmo quando as coisas vão mal. Esta parece ser a principal característica, diz o estudo.
  4. Habilidade em comunicação. Envolve a habilidade de falar de forma clara, sem rodeios, sem rebuscamentos e a habilidade de ouvir e realmente, escutar as pessoas, absorver e entender o que elas dizem. Escrever de forma clara e concisa e ter a capacidade de transmitir confiança para as pessoas com quem se comunica.
  5. Conhecimento técnico. Curiosamente a última da lista. Envolve a capacidade do executivo em obter e trabalhar as informações sobre o que faz, o que vem acontecendo em seu campo de atuação, quais as mudanças prováveis, e preparar-se para elas. Isto, é claro, requer vontade, estudo e dedicação.

 

Gostaria que você tomasse um pouco do seu tempo para fazer uma autoanálise do seu perfil como empreendedor. Nenhuma empresa, nenhum negócio pode prosperar sem uma atitude empreendedora do empresário, diretores, gerentes, supervisores. Desenvolver as habilidade de um empreendedor é fator fundamental para o sucesso. Depois da autoanálise, sugiro que coloque em um papel quais das cinco características você precisa desenvolver. Depois escreva o que pretende fazer para desenvolvê-las. Dê um prazo para isso e defina os meios, a metodologia, as estratégias que você utilizará. Só assim, com muita VONTADE e DETERMINAÇÃO, o sucesso chegará. Como diziam os mais velhos, o único lugar onde o sucesso vem antes do trabalho é… no dicionário!

Fonte: Só não erra quem não faz! de Luiz Marins

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5 condições básicas para o comprometimento (por Eugenio Mussak)

dezembro 17, 2014

Ainda que haja variações, as pessoas costumam responder favoravelmente a alguns fatores que determinam o comprometimento. Os principais são cinco:

  • Admiração. Sentimento gostoso de sentir e de provocar. Fundamental para qualquer tipo de relação, a admiração provoca o desejo de permanecer junto à pessoa admirada ou de empenhar-se numa tarefa cujo resultado se admira. Não conseguimos nem permanecer ao lado de alguém que não admiramos nem conseguimos ser eficientes trabalhando numa empresa cujos valores não provocam em nós nenhuma admiração.
  • Respeito. Não há comprometimento sem respeito, e ele deve ser mútuo. Deriva da admiração, e dá o passo seguinte.
  • Confiança. Só confiamos em quem admiramos e respeitamos. E só nos comprometemos com alguém se confiamos nele.
  • Paixão. Esse sentimento surge com frequência por alguém a quem admiramos, respeitamos e em quem confiamos. Simples assim.
  • Intimidade. Sim, pois queremos ficar ao lado da pessoa por quem estamos apaixonados, convivendo e misturando nossa vida com a dela. Também podemos nos apaixonar por causas, empresas e, claro, times de futebol. E, com eles, queremos continuar convivendo, sendo íntimos.

Pronto. Se existirem essas cinco condições básicas, o comprometimento será mera consequência. Se um casal com problemas de relacionamento procura um terapeuta, verá que ele não questiona o comprometimento em si, e sim as cinco condições anteriormente descritas, pois, se uma delas for deficiente, prejudicará o comprometimento que sustenta o casamento.

Essas condições, que sustentam a relação entre duas pessoas, também garantem a boa relação das pessoas com a empresa onde trabalham, com uma instituição que colaboram, com um grupo de amigos de fim de semana, com a igreja que frequentam, com o time para o qual torcem, e assim por diante.

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Fonte: livro “Com gente é diferente – Inspirações para quem precisa fazer gestão de pessoas”, de Eugenio Mussak – Integrare Editora

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Curioso, não conseguimos descartar o hábito de descartar… (por Eugenio Mussak)

outubro 10, 2014

A palavra “descartar” vem do baralho e significa “devolver à mesa a carta que não serve ao jogo”, que é inútil; mas, com o tempo, foi ampliando sua aplicação. Costumamos descartar um imenso número de produtos feitos de plástico, alumínio, borracha, tecido e papel. Embalagens, latas de refrigerantes, pratos, talheres, baterias, roupas, celulares – a lista é longa. Antigamente, eletrodomésticos que estragavam eram consertados, hoje é mais barato comprar um novo e descartar o velho, que muitas vezes nem é tão velho assim.

A cultura do descartável começou com um homem chamado King no comecinho do século XX. Em uma manhã, fazendo a barba, ele teve a ideia (afinal, quem nunca teve uma ideia fazendo a barba?): “Por que não produzir uma lâmina bem pequena, fininha e barata que substitua a tradicional navalha?”, pensou. “Ela seria mais fácil para transportar, e poderia ser simplesmente jogada fora após fazer algumas barbas”.

Essa ideia, no começo, não fez sentido para a maioria das pessoas, que só compreendiam a existência de coisas duráveis, como uma navalha. Mas foi com ela que King Camp Gillette ficou rico alguns anos depois. Em 2005, seus herdeiros venderam a Gillette Company para a gigante Procter & Gamble por 55 bilhões de dólares.

Esta é uma entre muitas histórias de empreendedores do capitalismo, mas ela tem um componente a mais. Seu personagem principal não criou apenas um novo produto e uma empresa milionária. Ele criou um conceito – o de objetos descartáveis. Sim, o descartável trouxe conforto para a humanidade, mas acabou por criar um novo problema – o que fazer com as toneladas de lixo não degradável que produzimos atualmente, especialmente nas grandes cidades? O descartável é um conforto que cobra um pedágio caro. O velho King não poderia imaginar…

E este lado negativo dos descartáveis não é o único. Há também o fato de que os descartáveis viraram cultura, são pop, modernos, ou pós-modernos. Descartar é um hábito contemporâneo, do qual não conseguimos nos livrar. Curioso, não conseguimos descartar o hábito de descartar. Os descartáveis não são descartáveis! Não temos mais como não descartar coisas que ficam velhas rapidamente, pois foram feitas para isso, para durar pouco, apenas enquanto dura sua utilidade.

E o pior ainda está por vir. Ideias, valores e, suprema ironia, até pessoas são descartados com frequência, após vencer seu prazo de utilidade. É o “efeito Geni”. As pessoas também são descartadas quando perdem o fio, como as lâminas de barbear.

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Fonte: livro “Com gente é diferente – Inspirações para quem precisa fazer gestão de pessoas”, de Eugenio Mussak. Integrare Editora

Para mais informações sobre o tema, Consulte o livro ou entre contato conosco.

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Quanto custa a perda de talentos e clientes? Por César Souza

setembro 11, 2013

Mito que deve ser combatido: o maior concorrente de uma empresa é quem fabrica os mesmos produtos ou presta os mesmos serviços.

É mais fácil culpar o concorrente pelo insucesso no negócio.

Na realidade, o maior adversário de uma empresa está quase sempre dentro da própria casa: falta de clareza no rumo, estrutura inadequada, falta de integração entre as áreas, atitudes e práticas equivocadas sobre os clientes, as pessoas e os parceiros. A desintegração entre pessoas e entre departamentos cria um custo invisível considerável, da ordem de 15% do nosso custo total, que deveria ser contabilizado no balanço da nossa empresa.

Perdemos talentos e clientes vão embora devido à falta de integração. Quanto custa isso? Vamos monetizar e contabilizar esse custo?

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Fonte: livro “A NeoEmpresa – O futuro da sua carreira e dos negócios no mundo em reconfiguração”, de César Souza. Integrare Editora

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Gestão de Mudança COM SUCESSO!

junho 15, 2012

Livro discute a importância do envolvimento das pessoas nos processos de mudança nas empresas

A chave para realizar mudanças bem-sucedidas é fazer uma implementação centrada em pessoas. Esta metodologia, adotada em mais de 35 países, agora está disponível a gestores, líderes e agentes de mudança no Brasil

 Mudar para evoluir. Mudar para se renovar. A mudança não é mais exceção, mas parte do cotidiano das organizações por questões tecnológicas, de competitividade e até de sobrevivência. Mas como implementar mudanças com sucesso de qualquer natureza, amplitude ou profundidade? Como envolver todos os responsáveis pelo processo de transição e engajar as pessoas para a mudança ocorrer? E o mais importante: como concretizar a mudança tendo alcançado os resultados esperados?

Trazer luz a tais questões é exatamente o objetivo do britânico David Miller que lança no Brasil, pelo selo Integrare Business, Gestão de Mudança com Sucesso – Uma abordagem organizacional focada em pessoas. Com prefácio de Simone Costa, sócia e diretora da Dextera – consultoria especializada em gestão de mudança com quinze anos de mercado – e revisão técnica de Rogério Faé Rodrigues, consultor da Dextera, o livro apresenta abordagem assertiva sobre como conduzir processos de mudanças nas empresas, a partir da experiência de 25 anos do autor como consultor da área de gestão de mudança.

Gestão de Mudança com Sucesso auxilia o leitor a entender como implementar mudanças bem-sucedidas a partir do envolvimento e engajamento das pessoas. “Há diferentes aspectos que surgem em minha mente quando falamos sobre mudança – estratégia, tecnologia, processos e pessoas são alguns deles. O livro é dedicado ao último aspecto. Preparar as pessoas para a adoção da mudança, afinal, é o que causa os maiores problemas e é nesse aspecto que você deve ser bem-sucedido para ter alguma chance de alterar os outros três” – ressalta o autor. Segundo David, a obra explora o que é preciso fazer para facilitar a mudança quando as pessoas têm de adotar novas formas de atuação que requerem um afastamento significativo de como elas vinham trabalhando.

Para o autor, a necessidade ou urgência de mudar é uma oportunidade de crescimento e melhoria para as empresas. No entanto, o inesperado sempre causa impacto no ser humano, pois é mais fácil permanecer na zona de conforto do que enfrentar o novo e se adaptar a ele, já que as pessoas tendem a mostrar temores e resistências diante das mudanças. Isso ocorre principalmente, quando, na gestão empresarial, a transformação organizacional não foi apresentada de forma clara.

O autor defende uma comunicação transparente entre gestor e colaboradores e a prática de um discurso que estimule a mudança, além de oferecer direção, incentivo e capacitação à equipe de projeto. A partir daí, as transformações podem se tornar molas propulsoras para o desenvolvimento do profissional, o qual, em conjunto com os demais colaboradores, geram os resultados desejados para empresa.

Mudar com sucesso

 

Segundo pesquisas, cerca de 70% das iniciativas de mudança falham ao alcançar o que foi prometido, e isso se deve ao fato de a empresa estar desalinhada com os objetivos da mudança. Aproximadamente 33% dos líderes não estão preparados para apoiar e serem agentes transformadores ou desconhecem os processos necessários para conduzir as pessoas para produzirem os resultados da organização.

Diante deste cenário, David Miller apresenta seis fatores críticos de sucesso baseados nos pilares da metodologia PCI (Implementação Centrada em Pessoas), desenvolvida pela Changefirst®, que podem auxiliar gestores, líderes e agentes de mudança durante a implementação. São eles:

Propósito compartilhado da mudança, Liderança eficaz de mudança, Processos de engajamento, Compromissos dos sponsors locais, Forte relação pessoal e Desempenho pessoal sustentado.

“Este livro, tem como objetivo auxiliar o leitor a mudar o comportamento e criar apropriação em sua organização, de forma que mudanças de sucesso se tornem regra, não a exceção”, reforça o especialista.

Fonte: livro “Gestão de mudança com sucesso – Uma abordagem organizacional focada em pessoas”, de  David Miller – Integrare Editora

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Como construir a liderança dentro de um processo de mudança?

junho 13, 2012

Ações-chave para construir uma liderança efetiva de mudança As questões que você precisa responder para construir uma liderança efetiva de mudança são:

1. Você já identificou os líderes que poderão lhe ajudar a ter sucesso no projeto? No início do projeto, você pode receber uma lista de pessoas ou dizer que certos indivíduos serão cruciais. Ouça todas as opiniões e então tome suas próprias decisões sobre quem você precisa envolver na mudança.

2. Você já construiu um suporte inicial para o que deverá ser feito para o projeto ter sucesso? É geralmente muito mais eficaz se você tiver o compromisso de líderes-chave — eles podem ser sponsors, influenciadores ou outros agentes — logo no início do processo de mudança. Firme um compromisso com eles antes que construam um ponto de vista forte sobre a mudança.

3. Os líderes-chave têm as habilidades e o desejo de terem sucesso e de apoiar você? Se não, então você deve tentar consertar isso. Na minha experiência, líderes geralmente não gostam de admitir a falta de alguma habilidade, embora seja a própria falta de habilidade que se manifeste como um baixo desejo de mudança. Então comece com uma sutil construção de habilidade para que líderes-chave sejam certificados de que tenham as habilidades necessárias para a mudança. Dessa forma, eles têm mais chance de apoiarem você e a mudança.

4. Você já se preparou para liderar essa mudança? Ela é cheia de incertezas, ambiguidades e pode exigir muito de você, mesmo que esteja preparado. Pense como você pode melhorar suas habilidades, seu pensamento e flexibilidade antes de começar. Mais importante, tire algum tempo para você. Você precisa de tempo para refletir e recarregar as baterias.

 

Uma liderança efetiva é o primeiro passo real em direção à mudança após o propósito compartilhado ter sido definido. As pessoas têm mais chance de apoiar uma iniciativa de mudança quando veem a pessoa liderando a mudança “fazer o que diz”. Na verdade, eu diria ainda que a menos que a liderança de mudança esteja exibindo o comportamento que busca nos outros, então a mudança nunca alcançará seu potencial de caso de negócio. Essa demonstração prática da mudança ajuda as pessoas a superarem as dificuldades inevitáveis que vêm com as adaptações à mudança: os processos de pensamento geralmente inconscientes, como, “Bem, se X ou Y podem fazer, eu também posso”. Uma vez tendo uma forte liderança de mudança para a iniciativa, você pode começar a desdobrar os processos de engajamento.

 

Fonte: livro “Gestão de mudança com sucesso – Uma abordagem organizacional focada em pessoas”, de  David Miller – Integrare Editora

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Desempenho pessoal: como continuar com ele mesmo em processos de mudanças?

junho 11, 2012

Temos como hipótese que durante grandes mudanças o desempenho das pessoas caia. Sua produtividade e qualidade de trabalho têm chance de cair porque elas estão passando pelos diversos estágios da mudança. Elas estão se adaptando, ou tentando se adaptar, à mudança que percebem que está acontecendo. É importante, portanto, que gestores, líderes de equipe e agentes de mudança locais tenham as habilidades para ajudar as pessoas afetadas pela mudança e conduzi-las.

 

Os componentes-chave do desempenho pessoal sustentado são:

• Segurança futura — as pessoas precisam acreditar que a segurança de seu emprego será a mesma ou sera aumentada, como resultado da mudança.

• Impacto financeiro — as pessoas precisam acreditar que seus ganhos ou salários serão os mesmos ou serão aumentados, como resultado da mudança.

• Relações de trabalho — as pessoas precisam acreditar que seu relacionamento com os colegas será o mesmo ou será melhorado, como resultado da mudança.

• Nível de responsabilidade — as pessoas precisam acreditar que seu nível de responsabilidade por seu trabalho será o mesmo ou será melhorado, como resultado da mudança.

• Curva de aprendizado — as pessoas precisam acreditar que seu desempenho pessoal apenas será julgado após terem tido tempo suficiente para praticar seu desempenho da nova forma.

 

Fonte: livro “Gestão de mudança com sucesso – Uma abordagem organizacional focada em pessoas”, de  David Miller – Integrare Editora

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