Seja criativo na hora certa. (por Max Gehringer)

janeiro 7, 2016

Esta história é verdadeira, e me foi contada por um selecionador de pessoal de uma empresa multinacional. Foi assim. A empresa tinha duas vagas em aberto, uma para chefe e outra para assistente. E apareceram muitos candidatos, bem mais para assistente do que para chefe, na proporção de cinco por um, tornando bem difícil a missão dos candidatos a assistentes, porque a concorrência era enorme. Aí, entra candidato e sai candidato, e nenhum parecia ser bom o suficiente. Os que queriam ser chefes não tinham liderança e os que queriam ser assistentes eram muito limitados. O selecionador já estava ficando preocupado, quando chegou um candidato a chefe. E o selecionador fez aquelas perguntas de sempre. Por exemplo, “Por que você acha que conseguiria ser um chefe eficiente?”

 

E o candidato respondeu: “Bom, eu tenho todas as características que um chefe precisa ter. Eu gosto de mandar nas pessoas. Eu gosto de ficar sem fazer nada enquanto os outros trabalham. Eu gosto de ficar escrevendo relatórios em vez de tomar decisões. E, acima de tudo, eu adoro reuniões. Sou capaz de passar horas numa sala de reunião, só falando e escutando, sem perder o pique. Tudo o que eu preciso é de um assistente eficiente que faça todo o trabalho por mim”. O selecionador, é claro, ficou pasmo. E disse para o candidato que, falando daquele jeito, ele não seria contratado como chefe em nenhuma empresa do mundo.

 

E o candidato respondeu: “É verdade. Mas o senhor deve concordar comigo que eu entendo muito bem o que é ser chefe. Por isso mesmo, qualquer chefe gostaria de ter um assistente como eu”. E o candidato conseguiu a vaga que realmente estava querendo: a de assistente. Ele só havia se candidatado a chefe para mostrar que sabia o que um chefe esperava de um bom assistente. Menos de um ano depois, ele foi promovido a chefe.

 

Fonte: livro “Aprenda a ser chefe”, de Max Gehringer – Integrare Editora

Saiba mais sobre o livro!

 

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Valorize o que você faz, não importa o que você faça (Por Max Gehringer)

fevereiro 11, 2015

No começo da carreira, é comum a gente reclamar que poderia estar fazendo algo mais desafiador do que aquilo que estamos fazendo. Por um lado, isso mostra ambição. Mas, por outro, desprestigiar o próprio trabalho não vai ajudar a conseguir outro mais importante.

Então, vou contar uma historinha rápida. Um dia, tive a oportunidade de participar de um congresso brasileiro que reuniu técnicos de laboratório clínico. Um pessoal especializado em análises. E, lá pelas tantas, eu me vi fazendo parte de um grupo no qual havia vários técnicos especialistas em exames de fezes. Com certeza, esse não era o assunto mais apropriado para uma conversa após o jantar, mas o assunto acabou girando em torno daquela atividade que, no mínimo, não cheira bem. E eu percebi que existiam três opiniões bem diferentes entre os especialistas ali presentes. Um deles foi claro e direto, e disse que seu trabalho era todo dia aquela mesma “eme”. Outro foi mais científico e disse que sua tarefa consistia em análises parasitológicas em equipamentos de última geração tecnológica. Mas foi o terceiro que mais me chamou a atenção. Ele disse que sua função era muito nobre porque dela dependiam a prevenção e o tratamento de doenças em seres humanos.

“Incrível”, pensei comigo, enquanto traçava meu pudim. A mesma atividade, e três visões diferentes. Exatamente a mesma coisa que acontece com qualquer função em qualquer empresa. Tem gente que prefere enxergar só o lado negativo daquilo que faz. Outros gostam de florear. E tem gente que vê o trabalho que faz como parte de um objetivo muito maior e mais importante. A experiência mostra que as pessoas do primeiro tipo, os que só reclamam, vão ficar fazendo o mesmo trabalho a vida inteira. As pessoas do tipo dois, as mais científicas, viram chefe dos que só reclamam. Mas são os que enxergam mais à frente que se tornam chefe das outras duas.

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Fonte: livro “Aprenda a ser chefe: um manual de dicas e sugestões para chefes presentes e futuros”, de Max Gehringer – Integrare Editora

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Seja bom, mas não seja bonzinho (por Max Gehringer)

janeiro 21, 2015

Existe um tipo de profissional que a gente encontra em qualquer empresa porque ele existe em grande número no mercado de trabalho. Todo mundo na empresa gosta deles, eles são elogiados pelos colegas e gozam da inteira confiança dos chefes. Só tem um probleminha. Essa gente muito amada passa anos na mesma função, ganhando a mesma coisa e com remotas possibilidades de receber uma promoção.

O problema do empregado bonzinho é que suas qualidades são também os seus defeitos. Para começar, ele é um conciliador. Não briga, não discute, não polemiza. Para ele, o empate sempre é um ótimo resultado. Ele sempre concorda com o que os outros falam, mesmo quando discorda, e por isso é tão querido. Mas o pior de tudo é que o funcionário bonzinho acredita que as pessoas são boas por natureza. E isso, no mercado de trabalho, não é necessariamente verdade. Não estou falando em desonestidade ou falta de ética, mas em ambição, superação e — quando é preciso — confronto. Brigar por uma ideia até quase o limite da impertinência.

Gente como o bonzinho é um balsamo no ambiente competitivo das empresas. Ele é aquele tipo de pessoa que, quando está dirigindo, fica sempre preocupado com os outros motoristas, não ultrapassa ninguém, deixa que os apressadinhos o ultrapassem e não liga para as buzinadas que leva por ser o único a respeitar o limite de velocidade naquela avenida.

Tudo isso é ótimo. A questão é que as empresas não promovem os que dão a vez aos outros sem reclamar. Elas promovem os que arriscam e ultrapassam.

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Fonte: livro “Aprenda a ser chefe : um manual de dicas e sugestões para chefes presentes e futuros”, de Max Gehringer – Integrare Editora

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Aprenda a ser chefe (por Max Gehringer)

novembro 12, 2014

É possível ser líder sem ser chefe.

Mas não ser chefe sem ser líder.

Liderança é a habilidade de unir, inspirar e conduzir pessoas em direção a um objetivo. Essa definição não se aplica apenas a uma carreira profissional, ela é a essência da própria história da humanidade. Quem se der ao trabalho de consultar uma enciclopédia sobre grandes vultos históricos verá que a maior parte deles ganhou fama por ter levado um grupo a um resultado.

No mercado de trabalho, existe muita gente que prefere não ocupar cargos de chefia. Essa é uma decisão pessoal, compreensível e aceitável. Ser chefe dá muita dor de cabeça, e é possível construir uma boa carreira sem ter subordinados diretos. Porém, mesmo quem pensa dessa forma não está isento de entender o que é ser chefe e de aprender a pensar como chefe, porque esse conhecimento facilitará o relacionamento com os colegas e, principalmente, com o chefe direto.

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Fonte: livro “Aprenda a ser chefe – Um manual de dicas e sugestões para chefes presentes e futuros”, de Max Gehringer – Integrare Editora

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Apresentação


Os 10 passos para delegar

setembro 26, 2012

Só podemos realmente pensar em delegar quando há tarefas especiais, contínuas ou grandes. É mais fácil delegar tarefas menores que são de “uma vez” (one-off) e relativamente simples, mas ainda assim temos de ter em mente os princípios de confiança e de respeito.

Para delegar algo especial há dez passos básicos:

 

1 De terminar a tarefa a ser delegada

O primeiro e mais óbvio passo é determinar qual tarefa você quer ou precisa delegar. Procure colocar-se no estágio de um observador desapegado e observe todo o histórico da situação, assim como seus prós e contras. Avalie também se há necessidade real de delegar a tarefa e quais são as possibilidades espirituais, emocionais, intelectuais e físicas das pessoas envolvidas.

2 Compreender os requisitos da tarefa

O segundo passo é consultar não só aqueles que estão diretamente interessados na tarefa, mas também os que eventualmente podem ser afetados por ela. Se não é possível consultá–los, tente imaginar como ela deve ser realizada de forma bem-sucedida. Faça um brainstorm preliminar do que você acha que será necessário para chegar a esse ponto de sucesso.

3 Saber quem é capaz do quê e suas habilidades em termos de tempo e afinidade

Muitas vezes não há ninguém por perto que atenda exatamente aos requisitos exigidos pela tarefa. Às vezes, temos de lembrar o velho ditado, “O general vai para a guerra com os soldados que tem e não com os que ele quer”. Na vida, como no trabalho, todos nós aprendemos com as tarefas que nos foram dadas, não porque estávamos preparados ou porque éramos capazes de faze-las. Tenha isso em mente quando você estiver pensando em possíveis candidatos a uma tarefa. Frequentemente, a característica mais importante é a vontade de aprender.

4 Selecionar a pessoa mais adequada

Após combinar qualificações com a tarefa, lembre-se também de que a responsabilidade é um grande professor.

5 Verificar seu próprio nível de confiança e também seus sentimentos em relação à pessoa

Depois de selecionar a pessoa mais adequada, fazer essa reflexão pode ser extremamente útil nas comunicações posteriors e pode pesar no sucesso ou no fracasso da tarefa.

6 Explicar a tarefa e os resultados esperados

Sente-se com a pessoa e exponha o que espera obter como resultado. É um bom momento para pedir sugestões e ter certeza de que ambos estão afinados com o que é esperado.

7 Passar autonomia necessária e os meios

Se você já pensou profundamente sobre as exigências da tarefa (passo 2), esta parte será muito fácil. Para que a pessoa possa completar a tarefa, ela necessita dispor de recursos e informações. Se não for possível fornecer tudo, ela deve ser informada sobre onde obtê-los. Finalmente, a quantidade necessária de autonomia tem de ser determinada e comunicada a todos os envolvidos ou interessados no resultado.

8 Esclarecer a tomada de decisões

Este passo provavelmente é um dos mais cruciais para delegar uma tarefa com sucesso e aumento da confiança. Os níveis de autonomia na tomada de decisões têm de ser definidos. Ao longo dos anos, a empresa provavelmente já estabeleceu orientações sobre as melhores práticas. Há muitas coisas que já funcionam bem e não precisa ser repensada: algumas decisões já estão tomadas.

O delegador obviamente retém alguns aspectos da tarefa que irá decidir sozinho. O delegado precisa de certo grau de autonomia para poder ganhar confiança. Igualmente, os dois devem decidir juntos sobre certos aspectos da tarefa.

9 Organizar os contatos futuros , medir os resultados, dar e receber feedback

Este passo visa estabelecer a regularidade das reuniões sobre a tarefa para que você possa medir os resultados e fazer as correções das ideias originais dando e recebendo feedback.

10 Se necessário , ajudar a iniciar a tarefa

O último passo é especialmente para o caso de o funcionário ser novo ou não ter tanta experiência no campo da tarefa ou até mesmo na maneira como o sistema funciona.

Fonte: livro “O espírito do líder”, de Ken O’Donnell – Integrare Editora

Para mais informações sobre o tema, consulte o livro ou entre contato conosco.

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Você dá as costas para o poder?

setembro 12, 2012

Você vê o vazio, mas pensa assim: “Não estou sendo pago para resolver o problema dos outros. Ele que resolva. Ele ganha para isso. Por sinal, ganha mais do que eu. Se eu resolver, é ele quem vai receber os méritos”. É exatamente assim que as coisas acontecem e os vazios se instalam.

Nos cargos de gerência média para baixo, a coisa é bem pior. A pessoa está vendo as coisas erradas, sabe como resolver, mas dá de ombros e diz: “Na minha carteira não está escrito que eu preciso fazer isso. Não fui contratado para isso e pronto, que se dane!”.

Há buracos enormes, grandes gaps que poderiam ser preenchidos, grandes vazios de poder a ser conquistados, mas a pessoa não se move para ocupá-los. E sabe o que acontece? Aparece um sujeito, vê a deficiência e se oferece para resolve-la. Todos à volta pensam: “é um trouxa. Vai fazer o trabalho dele e o do vagabundo ao lado sem ganhar nada por isso”. E o que acontece logo em seguida?

Ele resolve o problema melhor do que o profissional que fora contratado para isso e não fez nada. Acumula as funções e continua fazendo as duas tarefas maravilhosamente bem. Com o passar do tempo, o grupo percebe que ele está trabalhando até melhor do que o outro e acabou conquistando aquela posição, que não é mais questionada por ninguém.

Sabe o que acontece então? Aquele cara se torna o líder natural do grupo. É isso. É assim, você sabe. Já deve ter visto essa cena uma centena de vezes. Alguém que vai lá e faz o que ninguém quer fazer. Ao fazer isso, conquista um espaço que estava livre, preenche um vazio organizacional, ou um vazio de poder. Nesse momento, ele está um passo à frente do grupo. E a marca dele brilha um pouquinho mais do que a marca dos outros.

Fonte: livro “Personal Branding – Construindo sua marca Pessoal”, de Arthur Bender – Integrare Editora

Para mais informações sobre o tema, consulte o livro ou entre contato conosco.

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